2022亿国家未来零售大会新消费峰会纪要:迈向“高品质”的新消费

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2022亿邦未来零售大会新消费峰会纪要

时间:, 2022年6月23日9:00

嘉宾:宝联电子商务创始人兼CEO文忠

弘章资本创始人翁伊诺

云科技联合创始人张炳浩

POP MART首席消费者运营官周淑英

一、【直播电商】新内容时代,品牌电商的三个有效探索

品牌发展趋势可分为如下时间节点,体现出从中心化到线上化再到碎片化的特征。

1)1993年央视广告——“恒源祥羊!绵羊!羊!”。可以说,当一个企业成为央视黄金时段的标王,品牌也就相应建立起来了。同样,另一个相当成功的品牌是脑白金。从2002年到2012年,脑白金的广告矩阵不仅涉及央视,还覆盖了多家卫视。

2)2003年淘宝开始发力电商,一些淘品牌逐渐出现在电子商务的线上渠道。此外,2009年推出“双11”,满足线下企业走向线上的诉求。之后有些品牌选择线上线下,比如良品铺子、三只松鼠。

3)2018年带货直播和抖音走向成熟逐渐具备了打造品牌的能力。而2018-2021年也可以称为“新消费第一阶段”,因为很多新消费品牌都是在这个阶段建立的。但2021年双十一后,新增消费呈现退潮趋势。

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从中心化到线上化再到碎片化,未来新消费会如何?

1)新消费的品牌演化实则是运营空间的变化。运营空间从一维文字、二维图像、三维短视频再到四维直播,每一层维度的增加都会带来10倍的经营空间,而经营空间的增加会促进品牌扩张。

2)互联网电商由货架电商转变至内容电商。的这一系列变化,为品牌带来了新的产品设计点和产品突破点。

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那么在越来越碎片化的情况下,我们需要什么样的视角来做商品和品牌呢?

电商平台的中轴线则从“搜索”变成“推荐”,产品逻辑从“打造爆款”变成“猜你喜欢”。's传统品牌是“产品先定价,全球定价”。现在的品牌应该有一整套定义人、价格、场景的能力。以主打涂抹面膜的新消费品牌C咖为例。在人群定位上,品牌主打18-30岁的年轻人;概念上,品牌采用“小锅”概念,保证成本优势;在应用场景上,一是可以通过“小罐”实现出行时的便捷携带;第二,面膜的功效可以模块化;第三,小容量可以解决口罩打开后的污染问题。基于以上场景,品牌实现了人群和价格的定义,然后在营销渠道的选择上更加灵活。所以对于品牌来说,从人群到价格来定义产品是非常重要的。

第一,场景化的定义人群。第二,选择和自己品牌调性相吻合的电商平台。

强,客户转化更高,电商基础更深厚。抖音对内容理解能力非常精准,对内容背后的人群的理解力也非常到位,商业化能力和流量规模较有优势。快手的私域运营很突出。平台特点不同,导致培养出的KOL和品牌也不相同。

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第三,要打造精细化运营矩阵。

1)注重流量矩阵的平衡。若流量矩阵中只有付费流量,则会引发成本与售价提升;反之,只有自然流量则可能无法达成产品变现。

2)自营和宣发两手抓,即除了要加强自身运营能力,也要通过外部渠道实现人群渗透。

3)明确品宣和销量。无论是投放短视频、小红书,还是投放开屏广告,都需要对品宣和销量进行提前思考。

4)明确投放公域还是私域。公域偏向执行效率,而私域偏向互动能力、品牌温度、产品设计等。

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可以看到,1)运营模式逐步走向实时化。传统模式主要是模糊策略执行:确定目标——执行——进度追踪——复盘——产生新策略;而未来会倾向实时数字化决策,例如直播模式下可能每晚、每小时都需要复盘,这对团队和组织的考验会要求更高。2)在内容电商下如何实现卖货?一方面,理清产品、场景、定价等;另一方面,在营销端要打造自身特性。此处可参考鸿星尔克、刘畊宏、东方甄选的直播。3)针对元宇宙这类面向未来的新场域,我们的参与机会在哪里?一是目前元宇宙已经做出一定成绩,例如柳夜熙;二是宝链电商自身也在制作一些叙事结合的直播互动内容。

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二、【资本动向】揭掉流行的面纱,投资消费本质是在投资什么?

我们希望投资是长期复购的、民生的、基础的,这就要提到长期主义的问题,很多生意的周期性是比较强的,越是科技的一些领域,周期性越强。所以我们喜欢大消费,一个重要的逻辑就是可以看更长的周期,用巴菲特的话说叫长坡厚雪,比如酒类。酒是一个穿越人类周期的一个超级品类,包括我们看到像味觉有关的调味,包括一些菜品、点心,这都是有强的味觉记忆的一些品类和一些商业模式,是我们比较喜欢的。

从投资的视角去看有两个大的维度,第一个是投资于变化,在整个大消费里边,变化是一个主线,始终有品类的迭代和业态的升级。无论在哪个时间切面,大消费领域从来不缺少创新,而且无论在经济上行还是下行的周期里,消费者的需求一直在升级和迭代。另外一个大的投资选题,我们称之为隐性冠军的挖掘。实际上在整个大消费里边有大量好公司从来没有融资,它的收入规模、体量已经非常大了。这类公司远离投融资的喧嚣的市场,但是非常有竞争力。这些大体量的公司实际上对投资者来说非常值得挖掘,去陪伴。一般来说我们看到的隐性冠军很可能已经有五六亿收入以上甚至二三十亿收入,这个阶段实际上也是我们的重点。

大消费并没有一个标准的学术上的定义,有的时候不仅仅通常看到的产品是消费,比如我们把它分成四大领域。第一大领域是流量驱动的大消费生意,比如零售、连锁、电商平台这类平台性的生意模式。第二个大领域叫品牌和供应链的生意,品牌实际上是消费者认知的一个综合结果,实际上并不是原因,而是一个结果。在这个过程中一定是赋予了,要么是业态,要么是品类消费者足够强的认知,产品制造和品牌是揉在一起的。第三块就是,在消费里实际上科技和服务的占比非常高,技术推动了一些应用场景的效率提升,创造了更多的价值,所以消费科技实际上也非常有投资价值跟潜力。那服务特别是to B服务这一块儿实际上也是我们现在的重点,实际上我们整个进化的逻辑就是从平台性生意开始,然后到产品。第四个领域就是,消费和医疗大健康有很多交集,这一类通过投资一些连锁服务业去看上下游,包括一些有技术壁垒的上游的产品,也是我们现在关注的大消费的范畴。

消费里还有一个有意思的分法,就是消费to B跟消费to C。中间实际上在to B to C里还有一个模式,我们称之为S to B to C。s是supply,就是供应链,加上品牌控制。To B就是我们是赋能给一些小B端的客户,让他去拓展消费者,去转换消费者,形成场景的购买行为,最后s端赚的是供应链跟品牌的钱,所以这是一个我们特别看好的商业模式。To C,卖一个产品,品牌都是大家耳熟能详,听到看到的一个视角,但是大部分的人对于to B的供应链型的生意不是很熟。

供应链又可以分成两大类,一类称之为制造型的供应链,一类为叫做物流配送型的网络型的供应链。我们更熟的还是制造型供应链。整体的大的机会的背景逻辑是在于整个中国的商业的标准化率不断提升,包括连锁化率。在标准化跟连锁化的大趋势下,企业需要更多的供应链服务,因为没有一个企业可以把整个价值链条里每一个环节都自己做,所以形成了高度的分工合作的机会。比如餐饮是一个十万亿的生意,实际上供应链的占比会越来越高,供应链起到了非常多的作用去迭代和优化产品。这也是包括比如说我们最近看到消费里面比较热的一个话题,就是预制菜,实际上也是调味加食材的一个新的领域跟方向,它形成了更多的即食、冻品、半成品,很多的新的逻辑,很大程度上也改变了人的餐饮习惯。在这个过程中往往都是供应链服务所带来的品类升级。

To B往往比较有优势,而且当供应链能力特别强大时,净利润率的获得有时会超过消费to C的企业,因为消费to C虽然毛利比较高,但营销获客销售的成本也非常高。还有一个比较大的背景,就是跟过去十年前相比较,流量实际上是非常集中的。媒介过去非常集中,供应链原来是比较分散,但是到了今天,媒介非常碎片化。今天消费者获得信息的渠道非常多元,流量也非常碎片化,有各种各样的线上流量平台和线下商业模式,导致买东西这件事变得非常碎片。那么最后供应链有从分散走向的集中的一个特质。特别优秀的超级供应链在价值链条里边的博弈关系会更加的友好,它的利润反而更有保障。所以客观来说阶段性上消费to B类的企业财务数据增长非常优秀。

还有一个有意思的视角,做品牌特别是做新品牌的壁垒现在越来越低,因为线上的流量打法比较容易抄袭,但是供应链能力有壁垒。所以导致了先把收入端做到十个亿左右的to B的消费类企业,在这个基础上往往也会去尝试做C端的产品。这里有一个投资的策略问题,先去做to C还是先做to B再做to C,那目前我们看到就是先把收入体量、规模做大,把供应链做强,把研发做扎实,这样的一些消费to B的企业比较有成本优势。在这个过程中很多企业没有大规模融资,而消费to C的企业往往依赖于融资驱动,它的销售的成长并没有绝对的优劣之分。

任何一个成功的企业,都是多元归因的,而不是只归因于某一项,但是这些做得特别好的企业往往都有独特的价值观,一定是有极其强的长板效应,它可以品牌特别强,也可以产品能力特别强,也可以供应链能力特别强,但是一定要有特别强的角度。to B跟to C的企业的内涵是非常不一样的,to B的企业一个重要的特质就是客户是上帝,是服务于客户的各种各样的需求,帮助客户创造价值,所以价值观偏向于客户服务。而to C非常重要的一点是消费者洞察,始终围绕着消费者的需求。所以to C的内在基因是完全的消费者思维,to C跟to B的企业价值内核不太一样。在这个过程中,我们认为很难在同一时间里同时在一个体系里把消费to B和消费to C都做好,因为这是两种企业经营的价值观内核。先把b端消费to b的生意做到相当的规模,然后在一定程度上帮助被投企业创造to c端的价值和品牌也好,逐步做创新的品类也好,是比较有利于一个企业长期成长的路径。

消费to b很多时候都是隐性冠军企业,是实际上站在品牌后面的供应链和制造的角色。这一类企业都有很多的特点,比如说产品经理非常高超的产品的认知和投入,另外供应链的效率非常柔性。这种企业往往远离大城市,它不像品牌方很多时候都是在一线城市,一线城市都沉淀了大量的品牌营销人员的市场。to b的企业往往由于成本要求,可能会在一个比较偏的小城市里,但是制造规模相当惊人,而且有些好的公司会形成集群效应,能够带动当地产业链去为客户做综合服务,我们前两年投资的,现在已经是最大的宠物食品的代工厂之一的帅克是非常成功的一个案例。所以我们说既可以投to c,也可以投to b,而往往to b是大部分大众不太了解的领域。现在经济下行包括疫情影响,总体上消费to b的企业增长比较稳健。消费to c短期承受的压力会更大。

我们现在拓展消费跟未来人口趋势结合的一些领域,包括为什么要拓展消费跟医疗大健康结合,主要是从人口结构的视角去判断的,中国人口红利基本上已经吃完了,未来往后面的20年来看,老龄化是一个非常清晰的趋势。实际上人口结构的变化,对于消费的行为特质都会产生巨大的影响,比如保健、适老化产品、养老服务、医疗服务,这种需求是非常底层的,是一个长期存在的方向,在这个过程中就会出现很多新的需求点和增长点。我们会看到医疗大健康,实际上年纪大了以后对于健康的重视程度、护理的需求会明显上升。

除了实体的产品以外,服务业其实未来可能还会有一些领域是跟精神享受更加相关的,所以我们也在看好未来这个科技带来的一些新的体验,比如AR、VR对于新的场景和新的人的注意力的入口级普及的一些新机会。这些领域可能会再造某一个入口级的硬件,比如当年的手机,实际上是一个超大级生意。当手机的保有量到了一定规模以后,下一个入口级的新硬件,往往是由技术驱动带来的一个全新的升级的机会,所以大消费实际上是包罗万象的,不仅仅是有品牌门店、电商平台这些我们耳熟能详的东西,其实也可以衍生出更多有意思的领域,包括技术驱动的变革,包括医疗需求、健康需求带来的创新。所以整体上我们认为就是满足广大消费者对美好生活的向往,我们也非常看好中国下沉市场的机会,现在国家也在推动县域经济的发展。这些下沉的企业、商品、品牌都带来了未来更大的消费量增长的机会。

三、【数智零售】新消费下半场,企业如何做好数智化转型?

首先以“VUCA”的概念归纳电商行业面临的问题。

1)Volatility(易变性),包括疫情带来的消费需求下降、快递成本升高、新生人口数量下滑等。

2)Uncertainty(不确定性),体现在经验不能规模化复制、面临人员流失风险等。

3)Complexity(复杂性),即随着企业规模扩大与链条延长,其业务协同会越趋复杂。

4)Ambiguity(模糊性),表现在信息爆炸增加了有效信息的验证成本。

以逍遥子的一句话作为对该问题的回答:在不确定性中,寻找经营与消费需求的确定性,从而组织好供给的确定性。接下来我将通过一个案例,展示数智化转型如何帮助企业从不确定性走向确定性。

案例客户位于长沙,从事快时尚女装行业,年销售额约10亿元,拥有将近100家店铺,下游供应链约400家,因此业务规模化和数字化是一项重大挑战。在2021年开始数智化转型后,该客户的员工数由400人降低至300人,商品发出率从52%提升至68%,快返周期从15天降至10天。以下将具体展示如何数字化如何帮助时尚行业客户走入高速发展期:

第一,寻找经营的确定性。数智化主要解决4个问题:

1)快速选品上新。通过全网爬虫收集流行元素,提供选款工具。

2)实现供应链的快速响应。原有供应链模式是先接收销售订单后优化供应链,现在则为商家提供“预爆款”模型,通过流量和收藏数据提前优化供应链,进而做到生产与销售并行,缩短供应周期。

3)高效内容生产。对快时装行业而言,需求低迷会导致高拍摄成本。

4)提升选品与爆品的概率。

第二,寻找消费需求的确定性。

1)提供全面的产品数据。该客户在全网投放商品做选品测款,但由于客户店铺数和平台数较多,对产品了解并不全然清晰。公司为此提供同一商品的多种数据,如全网点击数据、收藏数据、转化数据等,并指导后端供应链采购与下单,提高商品运营协同效率。

2)提供爆款预测模型。由于产品数量多,客户依靠原有经验无法让团队高速准确执行,公司会为其提供爆款模型或者是预爆款模型,然后让相关运营人员直接执行对应逻辑。所以在站内外投放上,我们的工具可以帮助客户规模化。

第三,组织好供给的确定性。

1)供应商协同:通过前端数据可以提前响应供应链,实现需求与供应的并行。例如,在某款式刚兴起时或产品流量持续增长时,通过预爆款模型等通知供应链配合。具体来说,公司会为客户提供商品中台报表,展示商品前端的流量投放效果、中期的收购转化效果,以及供应链进度情况等。

2)考核标准化:通过提供供应链软件帮助客户管理相关指标,进而帮助解决生产过程中的灰色交易问题。

3)更高效稳定:通过供应商动态评级系统,加快供应链对前端的反应。

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第四,寻找经营结果的确定性。电商企业最终的经营问题最终存在于财务领域。我们的解决方案是提供快麦ERP、有成财务软件等,帮助企业算准账务、分摊利润等,实现财务流程自动化。在此过程中,我们也发现财务能够以更好的视角去帮助业务人员。

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最后,将介绍光云科技数智化解决方案的产品矩阵和科技产品矩阵。数智化解决方案主要分三部分,1)全业务的数字化能力:无论是电商还是线下线上协同,目前业务的数字化已基本没有问题。2)智能分析决策能力:该能力可以将公司数据同步到本公司的业务系统。另外,针对无法通过接口获取的数据,我们通过RPA、爬虫等方式实现全网数据汇总。但此时形成的报表只停留在结果层面,尚未形成快速执行能力。3)报表分析:例如针对数据势头良好的产品,我们会直接生成采购订单,并推至供应链协同系统,进而达成数字化的落地,即数智化转型最终是要具备落地执行的能力。此外,公司在2009年就已设计相关科技产品,产品最初以电商小工具为主,现在则注重面向大商家的SaaS,如快麦ERP和基于快麦ERP的周边产品,目前公司主要想通过产品协同提供全面的数字化能力。

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四、【精神消费】2022,潮玩还是不是一门好生意?

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第一点是潮流玩具和精神消费的产品内核。KennyWong也就是Molly的艺术家,他说每一个人其实不止只有一个性格,每个人心里都会埋着另外一个自己,然后尤其是大家都觉得一些外表很不一样的人,内心会活着另外一个想象。所以潮玩是从共鸣到共识,1000个读者眼中就有1000个哈姆雷特。

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当我们讨论潮玩,我们在谈什么。我们去看欧美上个世纪50年代的时候,因为波普风格、街头潮流、街头文化的兴起,在那个时代背景下的潮流是涂鸦艺术。我们把时间再往前推,到2000年前后去看港日韩这样的文化更发达,比国内更早期的市场,各种设计师玩具、艺术玩具,只要是能够用于表达自我的,只要是能用于再创作的,都会成为新的一些话题。在后面可能就有很多大家比较熟悉的一些艺术家,其实到现在都依然活跃在时尚圈、潮流圈。我们基于类似的逻辑,再去挖掘更多优秀的艺术家帮助他们去做潮玩商业化。这个时代的潮玩和精神消费,一定是扎根于大众传媒的发展,跟消费文化息息相关。生活中所有的潮流元素,不管是人物、事件、物品都可以进行创作。艺术家其实希望能够带来一点不一样的,不一定是互相赶超的这种审美,而是引导大家挖掘生活中一些微小的精神层面的细节。

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当潮玩从小众品类走向大众市场,在2017年时,全渠道的DTC会员大概30万人,今年一月份刚好全渠道会员破两千万。泡泡玛特的品牌持续增长,完成了整个潮玩生态一些基本盘的建设。比方说我们在线下开了295家店,这是去年年底的数据,1600多台自动贩售机,去年大概45亿的营收里92%是由会员消费贡献的,而会员的复购率一年大概是56.5%。所以这其实是非常值得研究的人群,为什么这些用户会在这样的一个背景下因为自己精神的需求、情绪的共鸣,持续发生购买。潮玩这个行业的增长,其实源自于这个IP创造的总价值是不是持续增加的,里面既有一半是关乎于文化内核跟情绪价值,也有一半于是跟市场推广、符号品牌、社交货币是不是已经形成相关。合起来就是IP价值在这个时间段能够创造的商业化能量总和。

第二点是IP具体在用户行为层面的一些表现。IP是自带分享属性的产品,某种程度上不是一个交易关系而是连接载体,是建立消费者跟IP形象之间更深层次的一些联系、自我表达的载体。所以在没有商业推广的前提下,在一些社交媒体上以泡泡玛特核心IP池相关的一些分享笔记种草的频率和热度一直非常高,换言之就是对广告的依赖度比较低。另一方面,当我们完成渠道的一些DTC的渗透,我们把越来越多的用户交易量沉淀到会员体系,成了我们的私域的时候,我们在微信也逐渐沉淀出一个个活跃的粉丝社群。我们目前在微信大概有10万个粉丝群,其中有95000个是粉丝自主创建分享运营的,是自运营的状态,企业微信群可能还不如粉丝群活跃。

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盲盒本身没有门槛,但是IP运营本身是一门平衡的艺术。商业化效率高了,IP的热度就被释放,被消耗得更快,然后对IP共识的培养、对热度的维持会带来相应的一些悖论。所以说今天的潮玩和IP运营是既要又要也要,对于经营管理者本身是如何在复杂的商业背景下,做出未来一年的经营战略部署尤为重要。

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我们2021年8月北京环球影城开业,2021年11月份上海迪士尼小镇开业,上海南京路去年年底开始装修,到现在都没装修好,线下店铺因为疫情关了又开,但是疫情也不能阻断品牌跟粉丝之间的连接。我们希望能通过一些更好的运营和一些DTC的方式,把整个生意在国内的基本盘有一个更健康的发展。所以我们基于微信小程序,去年大概一年纯私域的成交大概8.9亿,通过微信生态的各个阵地、一些小程序的一些人力经营,通过对会员SIM、企业微信的一系列数字化能力打通,也作为优秀的运营案例数次登上微信公开课的公众号。我们在全渠道的会员2000万人里面,90%是微信的用户,所以微信小程序某种程度上替代独立的APP变成了泡泡玛特运营用户和会员的主阵地。

第三点是业务上的扩展和突破。我们基于国内本身供应链的优势,也出海到东南亚、日韩,最近在加州开了一家店。其实出海不便宜,但是我们觉得潮玩和对审美的一些认同,能创造的快乐是相通的。但是也得客观承认,每一个企业在出海的初级阶段遇到的困难都不一样,有供应链的问题,有当地政策的问题。是否能够尊重差异性,通过多种经营方式去寻求你跟当地粉丝之间的认同感,是不是可以在新的市场也能找到当地艺术家,利用中国供应链优势把这些产品快速商业化,这些其实都是我们在出海阶段新的思考。

除了出海以外,传统的潮玩是否可以有更大的创新空间。中国目前已经是全球第二大的艺术品市场,全球第一的艺术品拍卖市场,实际上50%的拍卖品单价是在1000美金以下的,也就是说其实中国可以说是各类艺术产品厂家在全球最活跃的一个市场,我们在去年年底就开始尝试去基于我们本身IP共识的优势开发全新的产品线。比如大家现在看到的这样的一个mega收藏的系列,那么去跟凯斯哈林、巴斯奎特、英国的龙虾艺术家去做一个又一个突破性的联名,然后基于本身的一些符号元素,结合Molly的一些特点去做一些再创作,在这个过程中收获了新的客群,拓展了新的市场。

在未来,我们觉得潮玩这个行业不会出现消费者疲软或者IP周期不行了,而是可能我们这些经营者没有把IP弄好。潮玩的特点在于它是个载体,任何时代的印记、历史事件都值得被记录。我们跟韩美林先生出了天书的联名款,神舟13号发射成功时我们在30分钟后发布了定制款,在edg庆祝夺冠时在当天出了联名款,我们希望在这样的时间点能跟一些优秀的品牌、伙伴一起帮消费者记录时代的那一刻。回到中国的IP生意,或者说潮玩到底还是不是一门好生意,我们觉得泡泡马特是一家很好玩的公司,2010年在北京开了第一家店,然后一直默默无闻,我们就去抠一些零售细节,怎么补货可以把陈列做得更好看。当我们看到盲盒文创的一个优势时,我们抓住一些机会;当我们看到天猫发展的非常好,我们抓住了天猫的红利,成为天猫行业的第一名,一直还维持着。我们看到新零售,我们看到私域,我们很认真去研究,去结合我们的DNA做一件又一件事。这些不是说外界都知道,大家就只记得说你是个盲盒品牌,但是背后很多时间、经营的价值会在时间的考验中,在这样的一些周期里体现出来。

如果说我们这个团队有什么优势,一个优势是管理团队们都很年轻,我们心怀着对中国IP、中国潮玩一定能走出一条路来的一些执着,然后专业性在慢慢成长,热爱没有什么退减,所以在不远的未来可能通过泡泡玛特的努力,我们可以消除分歧创造更大的共识,我们孵化的这些IP可以通过各种各样的一些方式能够走到更多人的内心,也让中国品牌、中国潮玩在全球发展的一个过程中,然后能够走出这个时代的优势。

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